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DSC 0897"Nosotros trabajamos para crecer. Seguimos abriendo tiendas", sostiene el ejecutivo. Para él, la clave del supermercadismo actual es "tener un contacto cercano con lo que la gente pide. Es imprescindible para hacer crecer el negocio".

Jumbo Retail, la compañía que en Argentina maneja Jumbo, Disco y Vea, representa un tercio de la facturación del Grupo Cencosud, facturó14.300 millones de pesos en 2011 y la proyección para 2012 es alcanzar los 19.000 millones de pesos, lo que indicaría un crecimiento del 30%. Estos resultados tienen una explicación: la inversión constante y a largo plazo.

Matías Videla, gerente general de Jumbo Retail, explica que "las cadenas de supermercados invierten a largo plazo. Construir una tienda o alquilar un predio por 20 años es tener una mirada a largo plazo. Cencosud nunca dejó de invertir, ni en las peores épocas". Y agrega que "Argentina tiene una oportunidad de crecimiento enorme, las condiciones están dadas y hay que aprovecharlas, Cencosud tiene una mirada a largo plazo y optimista"

Nuevos formatos

Con más de 50 años de vida, y luego de 30 años de presencia en Argentina con hipermercados, Jumbo comenzó a incursionar en el negocio de proximidad.

AeS: ¿Por qué eligieron a la Argentina para inaugurar su primera tienda de cercanía?

MV: No hubo una decisión tomada de primero Argentina, la decisión fue inaugurar tiendas de proximidad tanto en Chile como en Argentina. Tal vez nosotros comenzamos antes por un tema de ejecución. La decisión fue que la marca Jumbo, lo que transmite nuestra marca, este mas cerca de los clientes, Jumbo es el mejor, pero le faltaba cercanía, esa era la materia pendiente de Jumbo. Decidimos que la primera tienda fuera en el barrio porteño de Puerto Madero porque era una buena zona para testear el formato, por el tipo de cliente y porque no hay tanta competencia en ese lugar. En este momento tenemos 4 tiendas de cercanía en Argentina y 1 que inauguró recientemente en Chile.

AeS: ¿Fue difícil la decisión de incursionar en este formato?

MV: Sí, porque el interrogante era saber cómo hacer para que Jumbo, que es un híper, entrara en un supermercado. Y también teníamos el desafío de explicarles a los clientes que estos nuevos locales a su vez tenían las características de Jumbo. Trabajamos mucho, tratamos de entender cuál era el diferencial de cada categoría y decidimos llevar lo mejor de cada una. Aunque fue difícil y vamos aprendiendo cada día, los resultados son buenos en todos los locales. Nuestra intención es que estas tiendas transmitan el mismo mensaje que las más grandes: calidad, surtido y servicio. Y lo que queríamos agregar a la marca Jumbo era cercanía. A partir de los supermercados la vamos a generar. Al ser un Híper., Jumbo no estaba presente en todos lados. Esto lo vamos a conseguir con el nuevo formato.

AeS: ¿Cómo piensa que se va a librar esta "batalla" por la cercanía?

MV: La "batalla" ya está instalada. Disco tiene como atributo cercanía y estamos compitiendo, y ahora Jumbo también. Todos probamos distintos formatos para estar cada vez más cerca de los clientes.

AeS: ¿Cómo se imagina el supermercadismo en el futuro?

MV: Dentro de unos años, aquí va a pasar lo mismo que está pasando ahora en Europa. La proximidad pasó a ser un valor para el cliente. El desafío para los hipermercados es hacer que las grandes tiendas generen el suficiente atractivo para que una persona tome el auto y viaje hasta ella. Claramente el consumidor ha cambiado muchísimo. Uno ve comportamientos muy distintos en personas de diferentes edades. Las personas buscan conectarse con la marca y sentirse identificados, y quieren que esta le brinde buenos precios, calidad y servicios. Ese es el gran desafío, darle todo. El principal reto para nosotros, es que los 15 millones de tickets que tenemos por mes tengan una relación individual con Jumbo. Tanto la Industria proveedora como nosotros tenemos que escuchar más al cliente, estar atentos a lo que piden ya que siempre buscan cosas nuevas. La batalla en el futuro se dará en la innovación. Las empresas que innoven, que hagan lanzamientos de productos y que escuchen a los consumidores serán las ganadoras. Tenemos que hacer el punto de venta más entretenido, ese es el desafío. Y esto sólo podemos lograrlo con nuevos productos, con packaging innovadores, etc.

AeS: La tecnología en la tienda está transformando la forma en que los clientes compran. Selfchekout, carritos con pantalla en la que se presentan promociones, etc. ¿Tienen contemplado incorporaciones tecnológicas de este tipo?

MV: Sí, próximamente, en pocos meses vamos a incorporar nuevas tecnologías, tanto en nuestras tiendas Jumbo como en Disco. Paulatinamente vamos a ir implementando soluciones que les faciliten el viaje de compra a nuestros clientes y hagan su experiencia mucho más placentera, ese es el objetivo de estas incorporaciones tecnológicas.

Ventas

AeS: ¿Cómo se están desarrollando las ventas para la compañía?

MV: Con respecto al segundo trimestre, mayo fue un mes difícil para todo el mercado, ya que empezaron las restricciones a la compra y venta de dólares y creo que eso ajustó un poco el consumo. Abril y junio fueron parecidos al primer trimestre, con crecimiento.

AeS: ¿Cómo ve el panorama para lo que resta del año?

MV: Creo que en el segundo semestre del año el mix de venta va a cambiar. El non-food se va a ir enfriando y van a repuntar los alimentos. Nosotros estamos muy enfocados en la expansión. Este año vamos a abrir 24 locales, con una inversión de us$147 millones; estamos realizando cambios de bandera, transformando algunos bocas de Disco tanto a Vea como a Jumbo. Para nosotros la expansión es fundamental, pero sin dejar de observar la venta. Manteniendo el nivel de ventas que venimos teniendo, este año va a ser bueno.

AeS: ¿Qué repercusiones tuvieron los cambios de bandera en las ventas?

MV: No es tan fácil calcularlo. Por ejemplo, el traspaso de Disco a Vea no es solo un cambio de bandera, sino que se produce un cambio de propuesta comercial, de surtido, de precios, de costos, etc. Son dos cadenas totalmente distintas. Una es una cadena de ahorro y otra es de servicios. Entonces, en este cambio se da hasta un traslado de clientes, porque son distintos. Tratamos de mantener a todos y agregar a los que no concurrían a Disco, pero eso no es sencillo. Obviamente que el cambio de Disco a Vea lo hacemos para que venda más.

El ADN de Cencosud

AeS: Más allá de que sea una propuesta enfocada al precio, ¿Vea se enfoca en la calidad de los productos, el ADN de Cencosud?

MV: Sí. El ADN de Cencosud en cuanto a la calidad no se negocia. Nosotros no somos harddiscount , por lo tanto tenemos una propuesta muy fuerte en productos perecederos, especialmente de carne como de vegetales, Vea busca tener un nivel de calidad optimo para el nivel de precios que plantea, ese es el desafío y el cliente lo percibe, mantener la calidad en nuestras tres banderas, eso es innegociable. Tanto en Jumbo, Disco y Vea, la mercadería es la misma, productos de calidad.

AeS: ¿Hay una fecha límite para los cambios de bandera?

MV: Lo queremos hacer lo antes posible, pero es un tema complejo que no solo depende de nosotros. Aquí están involucrados, el contexto del mercado, los proveedores no es lo mismo abastecer un Disco que un supermercado Vea, hay un plan que estamos implementando, sin embargo una traba que también es importante son las habilitaciones.

AeS: ¿Piensan comprar alguna cadena para seguir expandiéndose?

MV: No descartamos nada. Solo vemos las oportunidades que se nos presentan, desde comprar un terreno hasta adquirir bocas de supermercados. Es la política de Cencosud, en todos los países en los que estamos presentes sucede lo mismo. Si aun no se dio es porque no se presentó la oportunidad para hacerlo.

AeS: EL ADN que mencionamos anteriormente está representado por el presidente del Grupo Cencosud, Horst Paulmann. ¿Cómo es trabajar con una persona tan importante para la compañía?

MV: Tener un dueño presente es una gran ventaja para la toma de decisiones en la Compañía , se hace de manera mucho más ágil. Si bien él es el presidente del directorio, que sea el accionista mayoritario de la compañía es una ventaja. Además él transmite el ADN de Cencosud. Paulmann es una persona que le da muchísima importancia al producto perecedero y a la calidad de estos productos, y eso lo ha trasladado a todas nuestras cadenas y a todos los que trabajamos con él. Es una ventaja tener un dueño presente, que conozca el negocio en el detalle, que haya comprado en los puertos y en los campos, que haya manejado locales, etc. Es una persona que tiene un enorme conocimiento del mercado, sobre todo de Argentina, un país en el que vivió 20 años.

El canal moderno

AeS:  ¿Cómo observa la participación del canal moderno en el total del mercado?

MV: En términos de participación, el canal formal supermercadista es un tercio del mercado, en otros momentos se llego casi al 40%, lo que es poco comparado con otros países como Chile o Colombia, por ejemplo, que tienen participaciones cercanas al 60%. Estas diferencias se dan por diferentes razones, pero una de ellas es porque en Argentina está presente el mercado informal. Nosotros tenemos los impuestos como el 21% de IVA, 4% de Ingresos Brutos. Esto genera una falta de competitividad con respecto al mercado informal. Al no estar controlado, el informal nos produce una pérdida de competitividad y un achicamiento de nuestro mercado, que es lo que está pasando en términos de participación: hoy crece más el informal que el formal merced a los impuestos, es demasiada la diferencia.

AeS: ¿Abrir más tiendas es la solución para ganar participación de mercado?

MV: Nosotros, y nuestros competidores, trabajamos para crecer. Pero hoy el crecimiento de nuestro canal se está dando mas por aperturas de nuevas bocas que por mas ventas, justamente este es el problema con la informalidad. Seguimos invirtiendo y abriendo tiendas, por lo cual entiendo que hay negocio. Pero necesitamos que se controle más al informal. En la actualidad, en particular algunas categorías como Carnicería y Verdulería. En la calle se pueden ver puestos de ventas de frutas y verduras. ¿Quién controla esto? Tienen precios con los que son muy difíciles competir. Nosotros tenemos volumen, especialistas, tenemos una planta para procesar la carne, compramos ganado en pie y media res, y no entendemos cómo algunos comercios llegan a los precios que tienen. No es cierto que los supermercados ganen mucha plata en Argentina, vendemos mucho, pero ganamos poco. Hay mucha competitividad y el nivel de dinámica comercial, comparado con otros países es mucho mayor, basta con ver las publicidades de promociones en los diarios.

AeS: ¿Cómo están trabajando el tema de las promociones?

MV: Nos hemos separado un poco de las promociones. De hecho no tenemos acciones con medios de pago en semana, salvo con nuestra tarjeta. Teníamos acuerdos con distintos bancos y los hemos desactivado.

Estas promociones las desactivamos hace 1 año, el 30 de junio de 2011. Fuimos los primeros. Lo que pasó fue que los bancos dejaron de lado las promociones y las reemplazaron con otro tipo de descuentos.

AeS: ¿El fin de las promociones se vio reflejado en las ventas?

MV: Sí, se sintió.

AeS: ¿Cuáles son las barreras que limitan el desarrollo de la inversión en el canal?

MV: Principalmente los gastos, sobre todo en el personal.En nuestra industria, que es una industria intensiva de personal, los empleados representan el 55% de los gastos de la cadena. El costo laboral en Argentina es el más caro de los cuatro países en los que está presente Cencosud.

Fidelización

AeS: ¿Cómo trabajan la fidelización con el cliente?

MV: Nosotros tenemos el único programa de fidelidad en el mercado, Jumbo Más, en el que se puede acumular puntos y canjear por premios. También tenemos el programa Disco. Estamos fusionando ambos para quedarnos con Jumbo Más. Nuestra idea es trabajar mucho más la relación con el cliente y poder observar su comportamiento de consumo. Estos programas se enfocaban en el premio, pero no se trabajaba en la información que proporcionan. Ahora, con los datos que obtenemos, queremos contactarnos con nuestros clientes de diversas maneras, a través de los distintos medios, para generar ofertas adaptada a cada uno. Por ejemplo, si vemos que un cliente empezó a comprar pañales sabemos que tuvo un hijo. O si observamos que en las últimas 10 compras adquirió un vino determinado, sabemos que es un consumidor de esa marca. Entonces, a partir de esta información, tenemos que adaptar las ofertas que le ofrecemos hacia los intereses del cliente. El 80% de nuestras ventas son a clientes fidelizados, y por eso queremos cambiar nuestra dinámica de promociones. Si logramos tener ofertas personalizadas, vamos a generar un atractivo especial para el cliente y también tendremos un gran ahorro en términos de publicidad.

AeS: ¿Esta nueva dinámica de contacto con el cliente ya la están aplicando en otros mercados?

MV: En Chile también hay programas de fidelidad, pero particularmente en este tema nosotros estamos siendo la punta de lanza ya que si tenemos éxito se va a replicar en el resto de los países en los que Cencosud está presente.

AeS:¿Qué mensaje le daría a los proveedores?

MV: A los proveedores les diría que tienen que invertir. Nosotros y nuestro sector apostamos al largo plazo. Construir una tienda o alquilar un predio por 20 años es invertir mirando en el futuro. Cencosud nunca dejó de invertir, ni en las peores épocas, en 2003 abríamos tiendas, en 2004 compramos Disco con una inversión muy importante. Y a veces creo que hay una diferencia entre la mirada del proveedor y la nuestra. Siempre les digo a los proveedores que inviertan, porque el consumo va a estar. Es imprescindible mirar el largo plazo, no se puede mirar solo el trimestre, hay que tener mirada de largo plazo. Otro tema que nos afecta mucho es el quiebre de stock, la entrega de mercadería, algunos proveedores han trabajado sobre el tema pero otros no tanto, este punto es crítico para nuestro negocio, creo que no hay un proveedor hoy que este al 100% de las entregas. Esto es lo que los proveedores deben mirar y trasladárselo a sus casas matrices, necesitamos ofertas-propuestas de nuevos productos.

AeS: Despues de 30 años en Argentina Cencosud es una empresa líder. ¿Cómo se Logra?

MV: El ser líder en Argentina es un merito del equipo de Argentina, pero sin duda un merito del accionista que lo vio y aposto a largo plazo. Nosotros somos líderes en Argentina pero Jumbo invirtió con mirada a futuro, y eso solo se puede lograr con la visión y la decisión de un accionista y esa decisión la tomo Paulmann y es por estas decisiones que hoy Cencosud tiene esta posición lider en Argentina, nunca se dejo de invertir, ni en los malos momentos, por eso destaco que la mirada de Paulmann como empresario es una ventaja muy grande, este es el rol del accionista con visión, y lo mismo se hace en Perú y en Brasil, invertir con mirada de largo plazo. No se puede mirar el trimestre solamente, ni el cierre de 2012, hay que mirar el resultado a largo plazo.

Argentina tiene una oportunidad de crecimiento enorme, las condiciones están dadas y hay que aprovecharlas. Cencosud tiene una mirada optimista, aceptando las reglas del juego y con visión a largo plazo.

Cencosud se ocupa del medio ambiente

Cencosud es una empresa que trabaja en el cuidado del medio ambiente. "Para nosotros es un tema fundamental, mas allá que está relacionado con los costos operacionales, ya que el costo de la energía sube continuamente. Nosotros hemos hecho una reconversión de las tiendas para consumir mucho menos energía", señala Matías Videla.

Y agrega que "en el área de congelados incorporamos nuevos equipos que consume una quinta parte de energía en comparación con las heladeras que teníamos anteriormente. Poniéndolas una detrás de otra, las heladeras que compramos forman una fila de 2,5 kilométros. Hoy la tecnología permite ser mucho más eficiente. Y lo que Jumbo está haciendo es invertir en las tiendas para modernizarlas y a la vez ayudar a la conservación del medio ambiente".

Cencosud en Wall Street

Cencosud, además de operar en la Bolsa de Valores de Santiago de Chile, también incursionó en Wall Street, el mercado bursátil de Nueva York.

AeS: ¿Qué resultados obtuvieron con la salida a la Bolsa de Nueva York?

MV: Los resultados fueron muy buenos. Se consiguió seis veces más del pedido de fondos original. Una parte de los fondos fue destinada a la compra de las acciones de Jumbo Retail que tiene el banco suizo UBS.

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