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georgalosrimoldiGuillermo Rimoldi, director ejecutivo de Georgalos explica,   "Nuestra compañía  está a punto de cumplir 80 años y sigue buscando conquistar a las nuevas generaciones", señala el ejecutivo. Y añade que "creo que nuestra fortaleza es tener buenos productos a precios razonables".

El caso de Georgalos es singular. En los años '90 tuvo que vender la que era su principal marca, Mantecol, para solventar una crisis financiera. Y hoy, a pesar de haberse desprendido de una parte importante de la compañía, es la tercera empresa productora de golosinas a nivel país.



"La nuestra es una compañía que está a punto de cumplir 80 años y sigue buscando conquistar a las nuevas generaciones de consumidores", explica Guillermo Rimoldi, director ejecutivo de Georgalos y con 27 años de trayectoria en la empresa.

La compañía tiene 4 divisiones: golosinas, agroindustria (maní), cereales para el desayuno y flexografía (elaboración de packaging propio y para terceros). "Esta integración es muy buena. Por ejemplo, tener la fabricación propia de envases nos brinda mucha velocidad para ejecutar diferentes acciones", señala Rimoldi.

"En 2018 vamos a tener alrededor de 15 lanzamientos en todas nuestras marcas. También buscamos líneas nuevas y tecnologías innovadoras. Nosotros nos preparamos para esto. Hace muchos años comenzamos un plan de inversión en las plantas, nos tecnificamos para hacer todo de la mejor manera", destaca el ejecutivo.

Actualidad en Supermercados: ¿Cómo ve la actualidad del consumo masivo y qué espera para lo que resta del año?

Guillermo Rimoldi: Actualmente estamos viviendo un período de "estanflación", con base recesiva. Me encentaría cerrar el año como el anterior. Para nosotros fue razonablemente bueno, con resultados que nos permiten seguir en nuestro plan de inversión. Esperamos una caída en el volumen de nuestras ventas, acompañando el proceso de ajuste del país, de precios y de inflación de costos de la compañía. Somos moderadamente optimistas para el futuro. Creo que en algún momento el país tiene que hacer las cosas para salir adelante. Y desde las compañías debemos tener responsabilidad social empresaria para apoyar y acompañar un proceso en el que el país vaya hacia la desinflación.

AeS: ¿Cuáles son las fortalezas de la compañía?

GR: Creo que nuestra fortaleza es tener buenos productos a precios razonables. Entonces llegamos muy bien tanto a la clase media como a la media-baja, que es la más complicada económicamente en la actualidad. Nuestro origen es la fabricación de Mantecol, que era un producto popular. Y también Namur, un turrón de las canchas de fútbol. Productos populares pero de calidad. Yo me opongo a lanzar un producto al mercado si no tiene calidad. Además, esta es una compañía muy sana en términos de recursos humanos, algo que es fundamental ya que a las empresas las hacen las personas.

Nuevos productos

AeS: La compañía también está incursionando en nuevas categorías. Una es la de cereales para desayuno. ¿Por qué decidieron hacerlo?

GR: En 2014 compramos General Cereals al grupo estadounidense Kerry. En primer lugar lo hicimos porque era un rubro que no teníamos. Segundo, porque vemos que es una categoría con un potencial muy grande, ya que en Argentina se consumen 330 gramos per cápita al año, mientras que en Chile o Perú están entre 1 y 2 kilos. Viendo esto, y agregando que el cereal para el desayuno está asociado a una cuestión saludable, apostamos por este producto. Estamos muy contentos con esta adquisición. De hecho, está creciendo. En la facturación de la empresa creemos que este año llegará al 15%, mientras que cuando empezamos era un 7%. El cereal para desayuno permite una alimentación sana y de fácil preparación, algo que se adapta a las nuevas costumbres de los consumidores.

AeS: ¿La industria está cambiando las fórmulas de las golosinas y eliminando el azúcar?

GR: Asistí al Foro de Azúcar que se realizó en Nueva York, y para mi sorpresa el consumo de azúcar a nivel mundial está creciendo de forma vegetativa. Disminuyó un poco en Latinoamérica y Europa, y creció en Asia. Pero los hábitos de consumo de la gente no cambiaron de forma radical. Creo que la golosina es satisfacción y gratificación, lo que no significa que haya público que busque nuevos productos y preste atención a este ingrediente. Y para eso tenemos nuestra línea sin azúcar agregada. Tenemos varios productos de este tipo. El mercado indica que hay que tener productos sin azúcar. Y en nuestro caso lo hacemos, pero no enfocados en personas que no pueden consumirla, sino para aquellas que quieren un producto diferente y que se adapte a sus gustos. Creo que hay mercado para los dos. Se ataca mucho al azúcar como si fuera el único problema de no tener una vida saludable, sobre todo en la niñez. Pero creo que también hay que observar que los chicos realizan poca actividad física, por ejemplo. Creo que el problema no está en el exceso del consumo de golosinas y en la falta de actividad física. También tenemos caramelos sin T.A.C.C. (Trigo, Avena, Centeno, Cebada) y en este caso si está enfocado a personas celíacas.

Ventas

AeS: ¿Cómo se distribuyen las ventas de Georgalos en los diferentes canales?

GR: El canal tradicional representa alrededor del 60% y el moderno 40%. Pero por otro lado, los cambios y la modernización en el canal mayorista hacen que los números puedan cambiar. Tenemos que entender que nuestro jefe es el consumidor. Él es el amo y señor, es el que nos elije todos los días y trabajamos para él. Y creo que el mayorista de comestibles interpretó esto muy bien. Y dijo "le voy a dar al consumidor lo que está buscando".

AeS: ¿Cuánto representa en su facturación las ventas al exterior?

GR: Nuestra fuerza exportadora no está a nivel de marcas, sino a través de la parte agroindustrial, con el maní. Nosotros sembramos el maní y lo procesamos para luego venderlo al exterior. También exportamos nuestras golosinas, pero en menor medida. Aunque estamos creciendo. Lo que pasa es que veníamos con tipos de cambio muy bajos, que no nos permitían tener competitividad en el exterior y perdimos clientes importantes. En la actualidad, estamos trabajando muy bien con Uruguay.

Gestión

AeS: ¿Cómo fue desprenderse de su marca más emblemática, Mantecol?

GR: En ese momento yo era el CFO. Trabajamos muchas ideas para solventar una crisis financiera que atravesamos en los años '90. Obviamente, la más fácil era desprenderse de la compañía. Pero cuando empezamos con los problemas, la idea nunca fue salir corriendo por una ventana. Esta compañía, tiene como marca el apellido de la familia fundadora. Y uno no entrega su apellido a la suerte. En aquel momento se decidió que en lugar de desprendernos de la compañía podíamos "vender un brazo" y apostar a que vuelva a nacer con salud financiera. Así podíamos solucionar la cuestión de fondo financiera para reconstruir la empresa. Para lograr esto, nuestra idea era modernizar la compañía, dotarla de sistemas capaces de mejorar la gestión, tener una base industrial más sólida, y reestructurarla financieramente, incorporando capital. Los accionistas capitalizaron a la compañía. Primero nos desprendimos de activos estratégicos, entre ellos las marcas.

Y tomamos la decisión de vender la más poderosa, Mantecol, que era la que nos podía brindar una solución. Fue una apuesta, porque transferimos 35% de nuestra facturación. Y había que renacer sin ese pilar de la compañía. Las cosas pueden salir bien o mal. El tema está en el ímpetu que le pongas y el compromiso con que lo hagas. Y esto fue lo que pasó en nuestro caso. El resultado está a la vista hoy: una compañía desendeudada, 3ª en el mercado de golosinas, que permanentemente está lanzando productos y que continuamente está tecnificando sus plantas de producción.

AeS: ¿Entonces a partir de esa situación vivida la empresa salió fortalecida?

GR: Sí. La gente de Georgalos está acostumbrada a dar batalla. No somos un equipo blando, somos duros de roer. Si no, la compañía no tendría 80 años. Siempre se lo digo a nuestra gente, somos un equipo difícil para cualquier competidor.

AeS: ¿Cuál es el plan de crecimiento de la compañía para el futuro?

GR: Tenemos 2 tipos de crecimiento proyectado para los próximos 5 a 10 años. En el futuro cercano pensamos desarrollarnos a través del crecimiento orgánico y por adquisiciones. En cuanto al primero, en la actualidad estamos explorando nuestras marcas, mirando hacia adentro para ver cómo podemos ampliar nuestro portafolio. El año pasado, por los vaivenes de la economía, no hicimos tantos lanzamientos y tratamos de mantenernos en nuestros productos tradicionales. Pero en 2018 vamos a tener alrededor de 15 lanzamientos en todas nuestras marcas. También buscamos líneas nuevas y tecnologías innovadoras. Nosotros nos preparamos para esto. Hace muchos años comenzamos un plan de inversión en las plantas, nos tecnificamos para hacer todo de la mejor manera.