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beccarvarelaAgustín Beccar Varela, gerente general de Walmart Argentina nos comentó que el objetivo de la compañía en el mediano plazo, según su máximo ejecutivo. El plan para alcanzarlo se basa en estar cerca del cliente. No solo a través de tiendas de proximidad, sino con nuevos canales de ventas como el e-commerce y el servicio pick-up. "Tenemos un buen portafolio en términos de tiendas y estamos invirtiendo mucho en el canal online", señala Beccar Varela. Y añade que "es verdad que la Cercanía es un formato que crece, pero no es la única forma de estar cerca de los compradores. En algunos países, como EE.UU. o China, los clientes realizan su pedido online y tienen la compra en su casa en 40 minutos. Con lo cual, la necesidad de ir a la tienda no será primordial. Y el formato de Cercanía va a dejar de ser lo relevante que es en la actualidad".

Luego de un año difícil para el consumo masivo, en esta entrevista con Actualidad en Supermercados, Agustín Beccar Varela, gerente general de Walmart Argentina, realizó un balance de lo que pasó y avizora un futuro positivo. "El año 2017 a nivel rentabilidad no fue bueno. Pero a nivel competitivo somos el retailer que más creció en el mercado moderno. Para esto hemos trabajado mucho en la transformación del negocio. Invertimos en la experiencia de compra en las tiendas, remodelando muchas de ellas y adaptándonos a lo que son las nuevas necesidades de los clientes. También trabajamos en los procesos, buscando ser más eficientes desde lo productivo y lo logístico".

También considera que el supermercadismo va a aumentar su participación en las ventas gracias a la omnicanalidad: "El canal moderno es el que más capacidad va a tener para transformarse con velocidad y adaptarse mejor a los cambios para ser la mejor opción omnicanal para el cliente".

Además se refirió al papel de los supermercados en la formación de precios: "Nosotros participamos en una cadena de valor en la que somos un eslabón. Podemos influir en el precio, pero no somos los formadores porque no tenemos el poder para hacerlo".

Actualidad en Supermercados: ¿Cómo fue el 2017 para Walmart?

Agustín Beccar Varela: Fue un año difícil, en el que tuvimos que hacer mucha gestión. Sin embargo, creo que se puede analizar desde muchos puntos de vista. Desde el lado del país, fue complicado, con el ajuste de la economía y todo lo que implicó. Hubo una baja del consumo y cambios de hábitos de los clientes. Creo que eso se está empezando a revertir. Estamos viendo signos positivos en términos de volumen, de precio promedio del ticket por encima de la inflación y de tráfico en las tiendas. Como sector hemos podido unirnos para plantear ciertos temas a la opinión pública, y en ese sentido hicimos un muy buen trabajo que debemos continuar. Considero que pudimos instalar en la sociedad cuál es la importancia que tiene el supermercadismo para el país en términos de desarrollo de empleo formal, de aporte fiscal, de acceso a productos de calidad en todo el país, y de desarrollo de tecnología. Y a nivel Walmart creo que 2017 en cuanto a rentabilidad no fue bueno. Pero a nivel competitivo somos el retailer que más creció en el mercado moderno. Y además hemos trabajado mucho en la transformación del negocio. Invertimos en la experiencia de compra en las tiendas, remodelando muchas de ellas y adaptándonos a lo que son las nuevas necesidades de los clientes. Además trabajamos en los procesos, buscando ser más eficientes desde lo productivo y lo logístico. Pusimos énfasis en el desarrollo del talento dentro de la compañía. También ampliamos los puntos de pick-ups para el e-commerce. Arrancamos con la tienda de San Fernando y ya tenemos 8 locales con este servicio. Lanzamos nuestra aplicación móvil, que permite acceder a los mejores precios desde el celular. Creo que todo esto resulta en un balance positivo para nosotros, que además nos prepara para un buen 2018.

AeS: ¿La pérdida de poder adquisitivo llevo a que los compradores se volcaran hacia la marca propia?

ABV: Nosotros ya veníamos trabajando fuerte en marca propia, es uno de nuestros pilares, y queremos seguir desarrollándola. Otro de los hitos de 2017 en materia de competencia de precio, fue el lanzamiento del nuevo programa de precios, en el que nosotros aseguramos el mejor precio durante todos los días. Este programa está compuesto por los Precios Imbatibles, en el que tenemos mejor precio que los mayoristas; Precios bajos aún más bajos. Dentro del mercado somos uno de los jugadores que tiene más penetración de marca propia, con 14 puntos. Y este año hemos visto que tanto en nuestro caso, como en el mercado en general, los clientes optaron por estos productos. Y también por segundas y terceras marcas. Las marcas que más crecieron en precio fueron las que más cayeron en volumen y viceversa. Por lo tanto, hubo un crecimiento de la marca propia. Sin embargo todavía estamos muy lejos de lo que son los niveles de penetración de marca propia que se ve en otras partes del mundo.

AeS: ¿El programa de precios es una estrategia para no participar tanto de promociones?

ABV: En primer lugar lo hicimos porque está en nuestro ADN tener los precios bajos todos los días. Por eso somos los que menos ofertas y promociones realizamos. Nosotros queremos que el consumidor sepa que en Walmart va a encontrar siempre los precios más baratos sin importar el día que vaya a la tienda. Es verdad que durante un contexto inflacionario alto el rol de las promociones tenía que ver con un anclaje de valor. Con la baja de la inflación, la gente vuelve a tener referencia de lo que es un precio. Por eso nosotros volvimos a nuestro ADN y creemos que es una forma de diferenciarnos, atendiendo una demanda de la opinión pública en términos de precios. Y los resultados están a la vista, somos el retailer que más creció. Creemos que es un programa ganador y lo vamos a sostener.

AeS: ¿Por qué cree que la opinión pública considera a los supermercados como los formadores de precios?

ABV: Al ser el último eslabón de la cadena, somos los mensajeros de la suba de precios. Una de las razones que explica este pensamiento es nuestro silencio durante mucho tiempo. Hemos comenzado a trabajar en ese sentido. Es imposible que nosotros seamos los formadores de los precios porque los supermercados solamente representamos el 35% del total del consumo masivo. Y dentro de ese porcentaje, el más grande no tiene más de 20 puntos. Incluso hay categorías que como canal no superamos el 10% de participación. Desde la Asociación de Supermercados Unidos hicimos un estudio en 5 categorías de productos, a través de la consultora Abeceb, que muestra que nosotros participamos en una cadena de valor en la que somos un eslabón. Podemos influir en el precio, pero no somos los formadores porque no tenemos el poder para hacerlo. Tenemos que comunicar todo esto y durante 2017 lo comenzamos a hacer.

AeS: ¿Cuánto perjudica el comercio informal al canal moderno? ¿Qué tendría que hacer el Gobierno en este sentido?

ABV: El actual Gobierno tuvo un acercamiento en este tema. Vemos que tiene capacidad de diálogo y escucha, algo que nosotros valoramos mucho. Consideramos que tiene una estrategia a mediano y largo plazo, y está poniendo sobre la mesa temas que son importantes para poder tener un mercado más competitivo que permita seguir creciendo y generando más empleo. Y para lograr esto tenemos que tener cambios en el sistema impositivo, en el mercado laboral y en la logística. Con respecto a lo impositivo, hay una gran informalidad en Argentina, y eso hace que el mercado no sea atractivo para seguir invirtiendo y que tengamos un problema de contribución fiscal. Creemos que tenemos que tener lugar para todo tipo de negocios, pero para que eso sea sostenible tiene que haber reglas de juego claras y que todos tengamos las mismas libertades y restricciones para poder operar.

AeS: Otro impuesto que influye en los balances del supermercadismo son las tasas municipales.

ABV: Las tasas municipales nos preocupan y quedan fuera de esta reforma sancionada recientemente. Creemos que en estos impuestos hay bastante arbitrariedad. En algunos municipios, de cada 100 pesos de venta pagamos 8 en impuestos. Una tasa que debería ser el pago de un servicio específico se transforma en un impuesto sobre la venta. En definitiva, el barrido de la vereda es el mismo si yo vendo 100 ó 1.000.000. Allí tenemos que trabajar como Cámara con los distintos actores para lograr un mercado que sea claro y con reglas justas.

AeS: ¿Cuál es la rentabilidad del negocio en Argentina en comparación con otros países de la región?

ABV: En Argentina, la rentabilidad promedio, es del 2%. Este número es bastante más bajo que en otros países, tanto de América latina como del resto del mundo. Esto es igual para nosotros como para nuestros competidores. En ese sentido, nosotros tenemos dos operaciones muy competitivas en México, Chile y Centroamérica. Y tenemos 2 países en los que estamos creciendo, que son Argentina y Brasil.

AeS: Algunos años atrás el canal moderno llegó a más 40% de participación. ¿Qué tendrían que hacer para recuperarla?

ABV: Creo que hay dos factores principales. Uno es lo que mencionaba anteriormente, que las reglas sean iguales para todos. Existe una relación entre la suba de la presión impositiva, el incentivo a la informalidad y la caída de nuestra participación. Nosotros somos un mercado 100% formal y nos cuesta ser competitivos si enfrente tenemos venta informal. Por otra parte, creo que el mercado se está transformando, con los cambios de hábitos de los clientes, el acceso a la tecnología, el desarrollo de nuevos modelos de negocios y nuevos competidores. En ese sentido creo que el canal moderno es el que más capacidad va a tener para transformarse con velocidad y adaptarse mejor a los cambios para ser la mejor opción omnicanal para el cliente. Estos dos factores sumados tendrían que ayudarnos a recuperar la participación de mercado.

AeS: ¿En qué formatos se van a focalizar para las próximas aperturas?

ABV: Estamos acostumbrados a pensar nuestra estrategia en formatos. Y con el tiempo nos vamos a dar cuenta que lo que va a primar será la estrategia omnicanal, que la gente elija cómo, cuándo y dónde quiere comprar. Para poder ofrecer esto es preciso tener un mix de formatos y un modelo de operación que permita tener esa propuesta de valor y ser mejor que el resto. Nosotros creemos que tenemos un buen portafolio en términos de tiendas y estamos invirtiendo mucho en el canal online. Y también tenemos una asociación con Mercado Libre para completar la propuesta. Es verdad que la Cercanía es un formato que crece, pero no es la única forma de estar cerca de los compradores. En algunos países, como EE.UU. o China, los clientes realizan su pedido online y tienen la compra en su casa en 40 minutos. Con lo cual, la necesidad de ir a la tienda no será primordial. Y el formato de Cercanía va a dejar de ser lo relevante que es en la actualidad. Nos vamos centrar en las tiendas pero mucho más en seguir desarrollando una muy buena propuesta apoyada en la tecnología, el cliente valora todo servicio, precio, pero fundamentalmente su tiempo.

AeS: ¿Cuánto representa para Walmart el negocio digital?

ABV: Representa alrededor de 1,5% de la venta. Y está en crecimiento. Sin embargo estamos lejos de otros países, que tiene el 8% ó 10%. Hoy somos el segundo jugador en nuestro canal, en Argentina. Pero si lo dividimos por zonas, Walmart ya es el primero en el interior del país.

AeS: ¿Cuál es el perfil del cliente que elige el canal digital?

ABV: Existen distintos factores que llevan a los clientes a elegir este canal. Uno es el tipo de vida que lleva, el tiempo que tenga libre para realizar sus compras; el acceso a un teléfono inteligente; o su forma de pago. Vemos que cada vez más gente elige este canal. Todos tienen resistencia en un primer momento, pero a medida que se van rompiendo las barreras la gente adopta el canal. Argentina es el mercado latinoamericano que mejor preparado está y que más está creciendo en comercio electrónico.

AeS: ¿Van a seguir expandiendo el formato Changomás?

ABV: Sí, queremos seguir expandiéndolo. Tenemos en carpeta varias aperturas. Pero también estamos abiertos a otras opciones. Si encontramos lugares que nos permitan llegar con la marca Walmart también la vamos a evaluar.

AeS: ¿Están ampliando su portafolio de productos a través de la importación?

ABV: Creemos que tenemos que tener un buen mix de productos en las tiendas. Consideramos que hay buenos productos de elaboración nacional y también podemos complementarla con oferta de importados. Y lo vamos haciendo gradualmente. Hoy estamos en niveles más bajos que los históricos. Nuestra venta de importados no supera el 8%. Sin embargo consideramos que hay oportunidades para crecer, sobre todo en categorías que no se desarrollan localmente. Iremos ampliando el surtido para diferenciarnos y para que cada tienda pueda tener su propuesta de valor.

AeS: ¿Cuáles son los planes de crecimiento en el futuro cercano?

ABV: Nuestro objetivo es ser la empresa Nº1 en el país. Y estamos trabajando para eso. En ese sentido tenemos distintas formas de lograrlo. Puede ser, como mencionaba antes, abriendo tiendas nuestras, a través del comercio electrónico o adquiriendo alguna cadena. Siempre estamos analizando oportunidades de crecimiento y nuestra ambición es ser el líder en el país. No descartamos ninguna opción. Tenemos un equipo que continuamente evalúa posibilidades.

AeS: ¿Cómo cree que será 2018 para el consumo masivo?

ABV: Creo que va a ser mejor. Hay muchos factores que pueden influir en esto. No se va a dar un despegue absoluto. Pero gradualmente se irá reduciendo la inflación y recuperando el poder de compra de la gente; y habrá más confianza con respecto al futuro. También se tendrá que dar un mayor trabajo entre nosotros y los proveedores para brindar una mejor propuesta de valor al cliente. En definitiva creemos que será un año desafiante pero positivo.

Walmart junto a las PyMEs

AeS: ¿Siguen poniendo en práctica la incorporación como proveedores de PyMEs de las localidades en las que se encuentran ubicadas sus tiendas del interior del país?

ABV: Sí, está vigente. Mantenemos vivo este programa. Estamos en permanente contacto con las autoridades locales, viendo oportunidades para homologar nuevos proveedores. Creo que Walmart es un referente a la hora de trabajar junto a las PyMEs para su desarrollo. De manera continua buscamos nuevos proveedores pequeños y medianos para que se sumen a nuestra propuesta. En diciembre pasado tuvimos nuestro encuentro con los proveedores y allí tuvimos un premio para las PyMEs, porque reconocemos el valor que tienen para nosotros a la hora de complementar nuestro surtido, y de darnos mayor relevancia. Además, nosotros queremos que crezca el empleo. Tenemos un propósito en ese sentido y por eso las PyMEs son una parte central de nuestra estrategia.